HAY MANERAS Y MANERAS DE GESTIONAR PERSONAS EN EL ESTUDIO DE ARQUITECTURA

Gestionar personas en el estudio de arquitectura es un melón que casi no hemos abierto en el blog.

Hemos hablado bastante de liderazgo, de equipos de trabajo, de mantener la motivación o de productividad. La gestión de personas y del talento engloba muchas más cosas, y tiene su propia estrategia alineada con la global de la organización.

Vamos a ver hoy a grandes rasgos maneras de gestionar personas en el estudio de arquitectura. En próximos posts iremos profundizando sobre cada una de ellas y sobre problemas concretos.

¿Luchas por miedo, por oro o por una visión?

En la Antigüedad ya se hablaba de estos temas en las organizaciones más grandes que existían: los ejércitos.

Había ejércitos en los que las personas luchaban por cumplir órdenes (por miedo al castigo), por obtener recompensas (mercenarios y demás) o por ideales (defender una patria, unas creencias, o la visión de un rey).

Si te fijas, todo esto tiene su traslación al mundo actual. Puedes trabajar por miedo a que te despidan, por obtener una remuneración, o también porque crees en tu organización y compartes su visión. Y por más cosas, por ejemplo porque tu empresa te ofrece un buen salario emocional.

Claro, el nivel de implicación de una persona no es el mismo según sea el caso.

Considerando estos conceptos y otros, existen diferentes tipos de maneras de gestionar personas en el estudio de arquitectura. Vamos a ver muy brevemente algunas de las más utilizadas, así podrás plantearte cuál es la mejor combinación.

Y por cierto, esto sirve para organizaciones grandes, medianas y pequeñas.

Hay varias maneras de gestionar personas en el estudio de #arquitectura #coaching #RRHH Clic para tuitear

Dirección por tareas

De manera muy resumida, consiste en asignar tareas concretas a personas concretas y controlar el cumplimiento de las mismas en los términos propuestos.

Aquí fundamentalmente se valora que la persona sea capaz de resolver todas las tareas asignadas a tiempo. Que haga un trabajo de buena calidad y sin desviaciones.

Desde luego, no parece haber mucho espacio para la iniciativa del profesional ni para la creatividad necesaria en un estudio de arquitectura.

Este sistema empuja a que las personas se instalen en una actitud reactiva, solamente obedeciendo órdenes, y sin mostrar proactividad para proponer o afrontar problemas antes de que éstos se generen. Puede en un caso extremo llevar al micromanagement.

La dirección por tareas radical te puede llevar al micromanagement #arquitectura #coaching #RRHH Clic para tuitear

También hace que la motivación sea más difícil. Muchas veces el profesional no verá más allá de las tareas concretas que se le asignen, y tal vez no llegue a comprender su contribución a los resultados de la organización y su lugar en la misma.

Puede que no te guste esta manera de gestionar personas en el estudio de arquitectura, pero te puedo decir que abunda en nuestro sector y que hay organizaciones en las que está instalada desde hace mucho tiempo.

Y cuesta bastante cambiar la mentalidad de esas organizaciones.

Dirección por objetivos

La dirección por objetivos consiste en establecer unos objetivos para cada profesional y exigir el cumplimiento de los mismos, permitiéndole encontrar el camino para llegar a ellos.

Esto pone el énfasis en los resultados y confiere un grado de autonomía mucho mayor a la persona. Ésta asume una responsabilidad y adquiere una actitud más proactiva para buscar la manera de llegar al logro.

Hay más espacio para la creatividad y la innovación, para buscar maneras nuevas de hacer las cosas y para el desarrollo del potencial de las personas.

En un contexto así, por ejemplo, el presentismo no tendría sentido. Tal vez podrías trabajar en algún momento desde tu casa si con ello el objetivo fuera igualmente alcanzado.

La dirección por objetivos da mayor autonomía al profesional #arquitectura #coaching #RRHH Clic para tuitear

Esta manera de gestionar personas en el estudio de arquitectura tiene algunas ventajas más. Por ejemplo, permite desglosar los objetivos estratégicos de la organización en otros más pequeños particularizados para cada persona, estando todos ellos alineados.

Es una manera de bajar a tierra los grandes objetivos estratégicos e implantarlos a todos los niveles.

La dirección por objetivos la podemos encontrar en algunos estudios de arquitectura.

Dirección por competencias

Este sistema se centra en el desarrollo de las personas.

Una dirección por competencias se centra en el desarrollo de las personas #arquitectura #coaching #RRHH Clic para tuitear

Se definen unas competencias que debe tener cada profesional, y se controla que cada uno de ellos evolucione convenientemente en esas competencias y las ejerza en su día a día.

De este modo, se asegura que el equipo humano evolucione y que cada miembro de la organización ofrece lo que ésta ha definido como alineado con sus valores y cultura de empresa.

Todo esto va muy ligado a la creación de planes de carrera para el profesional, que podrá ir mejorando sus competencias en interés propio y del estudio mientras ejerce sus funciones.

Está comprobado que este sistema mejora el ambiente de trabajo, reduce el absentismo y también reduce la rotación de personal. Cuando una persona está creciendo en su trabajo, tiene muchos motivos para quedarse en la organización.

La dirección por competencias no es abundante en nuestro sector.

Dirección por visión y dirección por valores

La dirección por visión es muy motivadora.

Consiste en definir claramente la visión de la empresa, que las personas se empapen de ella y que puedan llevar a cabo su trabajo con ese hilo conductor.

Es un modo de asegurar que la organización hace patente y exhibe su visión como elemento diferenciador, ofreciendo el grado de autonomía máximo a sus profesionales.

Lo mismo puede suceder con la dirección por valores.

Son los valores de la organización, alineados con los de sus componentes, los que guían la actividad diaria. Los profesionales están moralmente comprometidos con esos valores, y los transmiten en todo lo que hacen.

Los clientes y otros grupos de interés externos a la organización lo aprecian y captan esos valores como diferenciadores.

Cómo gestionar personas en el estudio de arquitectura

Una vez expuestos estos apuntes de cada una de estas maneras de gestionar personas en el estudio de arquitectura, ¿dónde nos situamos? ¿Cuál es la mejor?

Normalmente, encontramos una mezcla.

El estilo ordeno y mando férreo sigue abundando en el mundo de la arquitectura, desgraciadamente, aunque se ve evolución hacia otros más abiertos.

En muchos casos, las organizaciones con un modelo efectivo hacen una mezcla de dirección por objetivos con dirección por competencias.

Los objetivos deben cumplirse para asegurar que el negocio sea sostenible. El desarrollo de las competencias permite facilitar la llegada a esos objetivos y le evolución de las personas.

Por ejemplo, para un puesto determinado podemos haber definido un objetivo de completar un proyecto importante, un hospital, y el desarrollo de una competencia específica, conocimiento del sector de la arquitectura sanitaria.

¿Qué implica todo esto? Implica tenerlo en cuenta en todas las fases de la gestión de personas. Al contratar (a las que tengan las competencias, valores o visión que nos interesen), en el día a día (al supervisar el desempeño), al evaluar, al promocionar…

Es necesario asumir de verdad el estilo o mezcla de estilos que se escoge y mantenerlo en el funcionamiento habitual de la organización con coherencia y justicia.

Es tema amplio que he tratado de manera muy resumida, así que creo que toca ir ampliándolo en próximos posts. Apúntate a mi newsletter y no te perderás ninguno.

Tienes muchos contenidos, herramientas y posts para mejorar tu trabajo en la categoría GESTIÓN DEL ESTUDIO DE ARQUITECTURA.

Ahora, cuéntame.

¿Con qué manera de gestionar personas en el estudio de arquitectura te identificas más? ¿Cuál te gusta? ¿Cuál has ejercido o sufrido? ¿Cómo ves el sector en relación con estos temas?

Gracias por leerme. Que tengas un buen día.